Оксана Маркарова: «Сегодняшняя госслужба – это волонтерство». Фото предоставлено пресс-службой Министерства финансов

Заместитель министра финансов: «Сегодняшняя госслужба – это волонтерство»

Оксана Маркарова – первый заместитель министра финансов – курирует аппарат Минфина с 11 марта 2015 года. До государственной службы работала в инвестиционном секторе, в том числе вместе с нынешним министром финансов Наталией Яресько. Например, с Яресько Оксана Маркарова входила в наблюдательный совет Актив-Банка (сегодня это учреждение проходит процедуру ликвидации). Также более 10 лет Маркарова возглавляла инвестиционную группу ITT, управлением которой занималась вместе с супругом Даниилом Волынцом, экс-главой наблюдательного совета государственного Ощадбанка. Сейчас членом наблюдательного совета госбанка является уже сама Оксана Маркарова.

Украинская группа ITT – тезка знаменитой американской корпорации (International Telephone & Telegraph). Основанная в 1995 году, отечественная ITT специализируется на инвестиционных сервисах, прямых инвестициях, управлении активами и т.д.

Среди задач, которые сегодня стоят перед чиновником Оксаной Маркаровой – реформирование украинской системы администрирования публичных финансов. Именно в этой сфере у замминистра степень магистра от Университета Индианы. На повестке дня, кроме проблем реструктуризации государственного долга – задачи, связанные с управлением и повышением эффективности госбанков, а также общей модернизацией финансового сектора.

О том, какие первоочередные шаги предпринимает Минфин для повышения собственной эффективности, о будущем украинского финансового сектора – и роли децентрализации в этих процессах – Оксана Маркарова рассказала в интервью Forbes. Также в нашей беседе мы затронули историю Актив-Банка, пытаясь разобраться, почему учреждение, в набсовете которого были нынешние министр финансов и ее заместитель, обанкротилось.

– Сегодня возобновляются разговоры о переподчинении части финансовых рынков от Нацкомфинуслуг – Минфину. Также в вашем ведомстве сосредоточен контроль над лотереями. Как, на ваш взгляд, в течение пяти лет может измениться финансовый рынок Украины?

– Регулирование финансовых рынков сегодня представлено группой органов: нами, Национальным банком Украины, двумя национальными комиссиями – регулирования финансовых услуг и по ценным бумагам и фондовому рынку.

Рассматривая вопрос реформирования Минфина, мы смотрим на европейские модели публичных финансов, на ту роль, которую может играть Минфин в системе публичных финансов, и то, как сам Минфин может быть структурирован изнутри. Есть страны, где роль Минфина огромна; есть те, в которых она меньше. Я лично не являюсь сторонником концентрации надзора в одном органе, но окончательное решение остается за министром финансов.

Есть страны, где роль Минфина огромна; есть те, в которых она меньше. Я лично не являюсь сторонником концентрации надзора в одном органе, но окончательное решение остается за министром финансов

По публичным финансам очень правильным решением, результаты которого мы уже видим, был курс на фискальную и бюджетную децентрализацию. Это процесс, который был начат не нами, но который мы завершили, придя в министерство с командой Наталии Яресько. Новый бюджетный кодекс и часть Налогового кодекса уже нацелены на это. Нам удалось передать на места намного больше и ресурса, и полномочий.

Модель, которую мы используем в реформировании – польская. Мне кажется, что по государственному устройству мы очень похожи с Польшей: это унитарная страна с сильными воеводствами, сильными областями. В Украине эта модель уже дает результат – на областном уровне общины уже получают больше бюджет, и чувствуют больше ответственности.

– В результате этих преобразований общины становятся более эффективными?

– Пока что говорить об эффективности рано. Децентрализация подразумевает больше ресурсов и возможность более качественно проводить реформы на местах. Тогда как мы как центральный аппарат Минфина отвечаем за финансовую сторону этого вопроса.

– Пожалуйста, объясните, что меняется от этого непосредственно для резидентов Украины в результате реформ?

– Граждане и предприятия почувствуют изменения благодаря реформе администрирования налогов – реформа ДФС. У нас не самая плохая налоговая система, но именно из-за того что нам нужно навести порядок в администрировании налогов, мы постоянно говорим о необходимости глобальной налоговой реформы.

Если мы сначала сделаем реформу Государственной фискальной службы, это позволит понять, что не так непосредственно с самими налогами. Кроме того, при выходе из тени и увеличении базы налогообложения можно будет и говорить о снижении налогов для стимулирования развития бизнеса. Поэтому перед нами стоит первостепенная задача – реформа администрирования налогов и таможни в 2015 году и налоговая реформа, которую мы должны сформулировать к осени, и которая станет реальностью в 2016 году.

Вопрос не в упрощении, а в равных правилах для бизнеса и для всех граждан. К кому-то все время приходят с проверками – а кого-то не трогают. Кто-то спокойно сдает отчеты – а кто-то не может сдать отчет даже с пятого раза. Вопрос в том, что налогоплательщик должен слышать о налоговой только тогда, когда сдает декларацию – желательно, в электронном виде.

Возможно, результат реформ мы увидим, когда уже нас не будет в правительстве. Но есть срочные реформы – такие как реформа ГФС. Это вещи, с которыми люди пересекаются каждый день.

– Какой из всех проектов является наиболее масштабным?

– Мы начинаем один большой проект – модернизацию государственных финансов через активное использование IТ-систем. Первый этап этого проекта – обеспечение доступа к публичным финансам на одном портале – по поручению премьер-министра мы должны завершить до сентября 2015 года. Это позволит сначала дать больший доступ ко всем  затратам и анализу этих затрат. Второй этап – модернизировать всю систему управления госфинансами и в результате повысить эффективность.

Вопрос не в упрощении, а в равных правилах для бизнеса и для всех граждан. Налогоплательщик должен слышать о налоговой только тогда, когда сдает декларацию – желательно, в электронном виде

Если мы добавим к эффективной работе, которую делают люди, современные технологии, это позволит повысить эффективность труда и анализа, который мы делаем. Кроме того, модернизация всех государственных финансов, в том числе и казначейства, позволит нам более эффективно управлять ликвидностью. И, соответственно, использовать эту дополнительную ликвидность не только на долгосрочные проекты (инфраструктурные, образовательные и так далее), а и на краткосрочные.

– Считаете ли вы возможным повышение уровня финансирования бюджета за счет развития государственных банков?

– Да. Дополнительная ликвидность может быть направлена на поддержание государственных банков, в которых мы как Министерство финансов являемся членами набсоветов: Ощадбанк, Укрэксимбанк, Укргазбанк, к которому должен быть присоединен банк «Киев»; «Родовид», имеющий уникальную лицензию как банк плохих активов. Ближайшие 1,5 месяца мы должны определить стратегию развития государственных банков на 3-5 лет.

– Какие именно реформы должны привести к появлению дополнительной ликвидности у министерства?

– Из небольших, но важных реформ внутри министерства – начало перевода на электронный документооборот и внедрение электронной системы допороговых государственных закупок. Следующий шаг – работать над прозрачной системой всех госзакупок. Эти реформы в рамках аппарата создают эффективность внутри самой системы, и это освобождает время работающих тут людей на более креативную и значимую деятельность.

– Какой, по вашему мнению, должна быть государственная служба в Украине?

– Госслужбу нужно реформировать, и прежде всего нужно менять мотивацию персонала. Необходимо предоставлять достойную оплату людям. Сейчас на госслужбу пришло много новых людей, но фактически это волонтерство – мы можем работать так 1-2 года. Если же хотим удержать сотрудников и привлекать новый персонал, мы должны строить стабильную европейскую систему небольшого, но очень эффективного госаппарата, работать в котором будет ответственно, но престижно.

Что случилось с Актив-Банком

– Вы были акционером и членом набсовета Актив-Банка. Как вы считаете, что с ним случилось? Почему он обанкротился?

– Я могу комментировать ситуацию за период до моего выхода из банка в марте 2014 года. Отток депозитов в учреждении начался еще в ноябре 2013 года – как и у всех. В январе 2014 года отток вкладов из банков по всей Украине замедлился, но по учреждению ударило то, что большая часть отделений банка была сосредоточена в Восточной Украине. Традиционно, там было больше клиентов – и депозитной базы, и клиентской, и заемщиков.

Должна отдать должное правлению банка во главе с Игорем Солнцевым, которое каждый день в чрезвычайно стрессовой ситуации управляло той ликвидностью, которая была, чтобы сохранить банк и деньги клиентов

Кроме непосредственно оттоков физических лиц и компаний, многие клиенты-заемщики уже не могли качественно исполнять свои обязательства и либо просили пролонгацию тела, либо даже отсрочки по процентам. Поэтому мы столкнулись в банке с классическим кризисом ликвидности – отток продолжался несколько месяцев, а компенсировать его возвратами кредитов – как срочными, так и досрочными – или замещением пассивов от других клиентом просто было невозможно.

Должна отдать должное правлению банка во главе с Игорем Солнцевым, которое каждый день в чрезвычайно стрессовой ситуации управляло той ликвидностью, которая была, чтобы сохранить банк и деньги клиентов.

С января мы начали искать для банка инвесторов или соинвесторов. Банк требовал дополнительных инвестиций, а у нас нужного количества денег не было. Поэтому с апреля в банке появились новые собственники, которые новым капиталом и новыми клиентами планировали его поддержать. Очевидно, их капитала оказалось недостаточно, но я не знаю, что было в плане урегулирования, так как и признание банка проблемным, и введение куратора прошло уже после апреля 2014 года.

– На какие цели было использовано рефинансирование, полученное банком в начале 2014 года?

– Из-за кризиса ликвидности Актив-Банк, как и все банки, обращался к НБУ за рефинансированием, которое пошло на покрытие оттока депозитов физлиц и юрлиц. Именно на эти цели были использованы средства. Но оттоки не прекращались – и банку, чтобы удержаться на плаву, нужны были дополнительно десятки миллионов долларов. Поэтому мы и искали покупателя.

– Какой уровень принятия решений был у вас по банку?

– Такой же, как у глав наблюдательных советов в других банках. Набсовет занимался стратегией развития банка, согласованием кадровой политики, развития, вопросами открытия или закрытия отделений, согласованием выдачи кредитов, которые превышали лимит правления. По банку, если я правильно помню, этот лимит составлял около $3 млн.

– А Наталия Яресько была в набсовете банка вместе с вами?

– Да, она в начале 2014 года была какое-то время независимым членом набсовета и принимала участие в трех заседаниях, на которых обсуждалась новая стратегия банка. На этом ее участие в набсовете закончилось.

– Как распределялись ваши функции в наблюдательном совете?

– Наблюдательный совет – это коллегиальный орган, решения принимаются совместно. Кроме отдельной роли независимого члена набсовета, которая не принимала участия после разработки стратегии, все остальные члены активно работали, пока они были в составе НС.

– Каким образом Актив-Банк выбрал для партнерских отношений Meinl Bank AG?

– У «Актива» не было партнерских отношений с Meinl Bank AG. Было разовое размещение депозита Meinl Bank AG в Актив-Банке сроком на один год. В то время, когда я была в набсовете, никаких других операций по корсчетам с Meinl у банка не было.

– Сегодня Фонд гарантирования вкладов оспаривает сделки, заключенные Актив-Банком, в том числе с компаниями «Арбимаркет» и ITT Management. Как вы считаете – из-за чего именно эти договоры подверглись оспариванию?

– У группы компаний ITT был только один кредит в Актив-Банке, выданный непосредственно ЗАО «ИК ITT Инвест» под залог нашего же депозита. Ресурс банка не отвлекался на выдачу данного кредита. Банк только заработал на нем, и нет смысла оспаривать его выдачу.

У ІТТ-менеджмента никогда не было кредитов ни в Актив-Банке, ни в других банках.

У факторинговой компании  «Арбимаркет», насколько мне известно, не было кредитов в банке. Как раз наоборот, «Арбимаркет» покупал небольшие проблемные кредиты банка. И как раз эти сделки покупки были оспорены временным администратором. Это, я так понимаю – стандартная процедура действий администраторов в банках, где они пытаются признать никчемными все транзакции за календарный год до введения администрации.

Надо уточнить в самом «Арбимаркете» статус на сегодня, но мне кажется, что суды подтвердили законность всех сделок «Арбимаркета» и их несоответствие критериям никчемности.

Маргарита Ормоцадзе