Тамаш Хак-Ковач, председатель правления ОТP Bank: "Эра дешевых ресурсов закончилась. Причем, навсегда"

Тамаш, украинское банковское сообщество пока очень мало информировано о Вас. Расскажите, пож-та, о том, как начиналась Ваша карьера в сфере финансов. У Prostobankir.com.ua есть информация о том, что Вы начинали свою профессиональную деятельность в страховой компании Providencia Insurance Plc. Затем покинули финансовую сферу, а в 2000 году вновь вернулись, правда, уже в банковский сектор в качестве заместителя Председателя Правления дочернего банка Commerzbank в Венгрии. Что послужило причиной Вашего возвращения?

В страховую компанию, как собственно и в банк, я попал случайно. Считаю, что мне тогда просто повезло, потому что это было начало 90-х и финансовые компании искали, скажем так, умного молодого человека без прошлого. В Commerzbank до меня было  несколько руководителей: старожил немец ушел на пенсию, а с опытным венгром быстро расстались и приняли решение выйти за традиционные рамки поиска кадров внутри банковской системы.

Кстати, я считаю, что это до сих пор уязвимое место в банковском мире – искать кадры внутри своей системы, не вливая свежую кровь.

Тогда я прекрасно понимал, что такое престижное предложение поступает один раз в жизни, и что по сравнению с индустриальным производством, где вы работаете с одним и тем же производственным циклом, банковская сфера гораздо разнообразнее. Несмотря на стандартный перечень услуг, каждая кредитная сделка  - это всегда что-то новое.

Помимо этого, в те времена работа в банке была намного спокойнее: высокая ликвидность была обеспечена, материнский банк всегда мог протянуть руку помощи. Работая на предприятии, управлять ликвидностью, быть в постоянном поиске оборотного капитала – это очень тяжелый процесс. Банк тогда испытывали избыток ликвидности, из-за этого они работали не очень эффективно. Я помню, что на вопрос моего друга о том, как я чувствую себя в банке, я отвечал: «Чувствую себя хорошо, престижная работа, платят больше. Если мы не можем что-то решить самостоятельно, мы приглашаем внешних консультантов с именем. Если бы банки были производственными предприятиями, то они давно бы уже обанкротились». 5 лет спустя этот друг писал книгу и на тыльной стороне обложки использовал мою роковую цитату, поскольку банкротства таки последовали одно за другим.

Что дал Вам опыт работы в качестве генерального директора Голландско-венгерского консорциума?

Во-первых, это глубокое понимание потребностей клиента, поскольку я работал финансистом и выступал на стороне клиента перед банком, сам писал кредитные заявки, то я очень хорошо знаю, чего именно ждет клиент от банка, а во-вторых, это бесценный управленческий опыт, так как управлять производственным процессом намного сложнее, чем банком. Это было предприятие по изготовлению упаковочных материалов с четко налаженным производственным процессом. И если где-то в цепочке кто-то делал ошибку, сразу получался брак. Клиенты, упаковывая товар в бракованную упаковку, могли получить повреждение товара и обратиться к нам за рекламацией. В общем, это было очень непросто.

Commerzbank – огромная транснациональная корпорация. Представлена она и в России, куда Вы в 2007 году были приглашены в качестве руководителя дочернего подразделения. Почему Вы решили принять это предложение? Какие опасения у Вас были?

Моя работа в России тогда имела определенную историю. Венгрия это все-таки маленькая страна, и я всегда работал с мыслью работать за рубежом. Не то, чтобы я хотел именно в Россию, поскольку моя добавленная стоимость на тот момент была именно в знании Европейского рынка. И как-то Коммерцбанку я сказал, что если вы купите еще где-то банк, то обязательно рассматривайте мою кандидатуру. Это был мой первый шаг. Потом в 2006 году Commerzbank вел переговоры о покупке 50% одного большого русского банка, и уже в процессе переговоров меня рассматривали в качестве СFO (chief financial officer, финансовый директор- авт.), но сделка не состоялась. Несмотря на то, что Москва была не самым популярным местом работы из-за ее напряженности и трафика, я уже привык к этой мысли и морально был готов. Тем более, что на протяжении года, пока велись переговоры, я посещал по утрам уроки русского языка, а по вечерам после работы делал домашнее задание. В итоге Commerzbank предложил мне возглавить свою дочку в России и, конечно же, я не стал упускать данную возможность поработать за рубежом.

Кстати, о языковой проблеме. Существует ли она для Вас? Какими языками Вы владеете?

Родной язык – венгерский. Первый иностранный – немецкий, поскольку я и учился, и работал в Германии, усиленно изучал язык, понимая, что хорошее знание языка позволяло получить стипендию, которых в итоге у меня было две: в Австрии и в Германии. Но если честно, то в школе языки были моей слабой стороной. Это школьное упущение я уже компенсировал с лихвой: английский, без которого нельзя в деловом мире, я осилил благодаря моей супруге – учительнице английского языка и литературы. На овладение русским языком у меня ушло почти 2,5 года ежедневных занятий (кроме выходных конечно): как я уже сказал, 1 год учился в Венгрии и еще 1,5 года продолжал, находясь в России. Сейчас я приступаю к изучению украинского языка, для того чтобы лучше понимать Нацбанк  улыбается). Основная моя методика по изучению языков – это слушать новости, подкасты, используя любую свободную минуту: в тренажерном зале, в машине и т.д. Учитывая, что последние 5 лет я практически не говорил по-венгерски, я очень рад, что в ОТП я могу говорить и на родном языке в том числе.

Какие достиженияроссийского "Коммерцбанка (Евразия)" под Вашим руководством Вы могли бы отметить?

То, что банк сумел пережить кризис. Я пришел российский Коммерцбанк в 2007 году практически одновременно с кризисом,  начавшемся на Западе, и через год охватившим Центральную и Восточную Европу (после банкротства Lehman Brothers).  Поэтому моя основная задача заключалась в том, чтобы справиться с последствиями кризиса, заниматься реструктуризацией кредитных соглашений и возвратом кредитов.

Я могу отметить специфику ведения бизнеса в России, которая заключается в «позитивной дискриминации» по отношению к иностранным банкам – в случае финансовых проблем на предприятии, заемщики всегда старались изыскать возможность и в первую очередь погашать кредит, так как им не хотелось, чтобы иностранные банки  вмешивались в их корпоративные дела.)

Государством предусматривались программы поддержки отечественных предприятий, в том числе и прямое рефинансирование задолженности, если стратегически важный заемщик вдруг не смог бы погашать свои обязательства. В этом смысле можно сказать, что иностранные банки в России защищены.

Кроме этого, я занимался также слиянием купленного акционерами  Dresdner Bank с Коммерцбанком, что дало мне бесценный и успешный опыт в области M&A.

Резюмируя, основным моим достижением в российском Коммерцбанке было уменьшение его баланса (смеется), чем я не очень горжусь, конечно. Изначально Россия рассматривалась акционерами как приоритетный рынок развития с последующим поглощением крупнейшего банка, вхождением в ТОП-10. Естественно, что такие амбициозные планы не могли меня не вдохновлять. Тогда еще я не подозревал, что вскоре придётся стать пожарником и гасить последствия разгоревшегося кризиса.

Сейчас, спустя 4 года, я уже смотрю на эту ситуацию по-другому – я понимаю, что мы спасли портфель насколько это было возможно.

С мая 2010 года и до приезда в Украину Вы были главой подразделения Центральной и Восточной Европы (EE) Commerzbank. Наверняка, Вы продолжаете следить за ситуацией в Европе. Не могли бы Вы дать ей оценку?

Я уточню: я возглавил подразделение 100% дочек и филиалов Commerzbank в Восточной Европе (Россия, Чехия, Словакия и Венгрия). Кроме этого у Commerzbank была доля еще в польском банке и в украинском «Форуме».

Что касается ситуации в Европе, я думаю, что долговой кризис еще не закончился. Что до дальнейшей судьбы Еврозоны, я лично, считаю, что она сохраниться.

Какие основные особенности банковской деятельности в 2012 году Вы видите?

Я думаю, что 2012 год для Украины - очень сложный и переломный год, потому что мы находимся между двумя кризисами: последствия кризиса 2008 года еще не преодолены и уже все ожидают нового кризиса -  резкой девальвации гривны. В Украине есть две особенности, первая - доля кредитов в иностранной валюте до сих пор очень высокая и платежеспособность таких заемщиков еще не восстановилась, они будут очень чувствительны к девальвации гривны, вторая - для населения единственный параметр стабильности – это курс, колебание которого приводит к панике.

Опасения по поводу резкой девальвации, на мой взгляд, слишком завышены. Конечно, ослабление курса гривны произойдет в пределах 5-10%, но резкой девальвации не должно быть. Это связано с тем, что украинская экономика – это в основном, сырьевая экономика, которая сильно зависит от мирового рынка сырья. Общеизвестный факт, что рынок сырья очень волатильный. Все зависит от мировой конъюнктуры, которая выгладит сегодня не очень хорошо: Европа в рецессии, Китай замедляется, урожай в Украине невысокий. В такой ситуации восстанавливать конкурентную привлекательность украинской экономики можно только планомерно ослабляя курс. В Венгрии, например, еще в середине 90-х, ушло пять лет на то, чтобы планомерно перейти на плавающий курс. Полагаю, что в Украине правительство пойдет тем же путем.

Тамаш, будем откровенны, Ваше назначение в ОТП Банк  напрямую связано с неожиданным увольнением предыдущего его руководителя, который посвятил этому банку 12 лет и который хорошо известен банковскому сообществу как высокопрофессиональный менеджер (Дмитрий Зинков). Не создало ли это сложностей Вашей работе? Как отнеслись к Вашему назначению в коллективе банка? Не последовали ли увольнения сотрудников из команды предыдущего руководителя?

Дмитрия Зинкова не уволили, он ушел по обоюдному согласию – это очень важный момент. Никаких претензий к Зинкову у акционеров нет, и лично я поддерживаю с ним хорошие отношения – мы встречаемся и обедаем вместе. Конечно, когда после такого длительного времени уходит руководитель, сформировавший команду, это непростой период для всех. Но, судя по тому, что количество менеджеров высшего звена, покинувших банк, незначительное, считаю, что мы с этой ситуацией справились.

Очевидно, что со сменой руководителя акционеры предполагают произвести смену стратегии банка. Охарактеризуйте, пож-та, коротко: какова она была до Вашего назначения, какова она сейчас и какой предполагается на ближайшие годы?

Как я сказал выше, рынок находиться между двумя кризисами. Основная проблема в том, что все выстроили большую филиальную сеть для продажи ипотеки и автокредитов. На сегодняшний день, если кредиты на авто еще хоть как-то востребованы, то ипотеки уже не существует. На подобные изменения можно реагировать по-разному: или вообще покидать розничный рынок, что уже сделали многие иностранные банки, или пытаться выжить, надеясь на светлое будущее.

Поэтому, основное изменение стратегии коснулось розничного бизнеса в том смысле, что ОТП Банк, наверное, единственный на сегодня иностранный банк, пошел в потребительское кредитование (cash- и POS кредиты). По своей сути банк остается, как и раньше, универсальным банком, укрепляя исторически сильные позиции в корпоративном бизнесе. Мы планируем выстроить оптимальную универсальную модель банка,  сбалансировав 50/50 розничный и корпоративный бизнес.  Что касается последнего, то здесь также необходимо выстраивать новую бизнес-модель. Если раньше иностранные банки выдавали корпоративному сектору дешевые долгосрочные кредиты, привлеченные от материнских структур, то на сегодняшний день эра дешевых ресурсов закончилась. Причем, на мой взгляд, навсегда. И с этим нужно как-то жить и работать.

Резюмируя, я вижу мою задачу в том, чтобы стать на время будильником, разбудить коллег, развеять иллюзии, что вернутся докризисные времена и вскоре все будет очень хорошо. Все об этом говорят уже 4 года.  В нынешних условиях найти прибыльную бизнес-модель очень непросто.

Банк заявил о том, что потребительское кредитование считает приоритетным направлением своей деятельности. Но работать в этом секторе очень непросто. За счет каких своих конкурентных преимуществ предполагаете добиться успеха?

Как я уже сказал ранее, отсутствие спроса на ипотеку, высокие кредитные ставки на залоговые кредиты выбили почву из под сформированной до кризиса банковской сети. В такой ситуации есть 3 сценария: первый – свернуть розницу. Второй – ожидать светлого будущего. Третий –идти в беззалоговое кредитование, т.е. сash и POS кредиты, кредитные карточки. Мы выбрали последний вариант, и объясню почему.

Во-первых, европейские банки все еще живут в иллюзии беспечности по поводу своих залогов: в свое время выдали под низкие процентные ставки ипотеку, так как тогда она считалась безопасным, нерискованным кредитованием. В последствие выяснилось, что это не совсем так – взыскать залоги сегодня очень тяжело. Этому есть юридические и политические причины. Ни для кого не секрет, что юридическая среда, в которой мы работаем, не сильно развита в Украине, как собственно, в других восточно-европейских странах. Развитие исполнительной юридической практики (сколько времени и денег надо потратить на то, чтобы вывести из залога квартиру и продать ее) оставляет желать лучшего. Помимо этого, вопрос выселения на улицу неплатежеспособных заемщиков – это уже вопрос в плоскости социальной политики, из области большой политики.

Поэтому с этой точки зрения потребительское кредитование сегодня выглядит более целесообразным – там нет залога. Мы понимаем все риски и можем их адекватно оценивать.

Почему в общем европейские банки не очень успешны в потребительском бизнесе? Они, по-прежнему, предпочитают залог, что есть иллюзия беспечного бытия. А также еще и потому, что для них  потребкредитование – это уже прошедший этап банковского развития. Напомню, что есть основные 4 этапа развития банковского сегмента: первый - это текущий счет и все, что с ним связано. Второй - это потребительское кредитование. Третий -  это ипотека и четвертый – управление частными активами. Западные общества уже достаточно богатые. Преувеличивая, можно сказать, что они подзабыли, как работать в потребительском кредитовании, и находятся на четвертом этапе развития, занимаясь в основном asset management и еще немного ипотекой. Поэтому я считаю, что западные или европейские банки не пойдут в этот бизнес.

ОТП – восточно-европейский банк и лучше понимает этот рынок, не живет в иллюзии залога и знает как работать в потребительском рынке. Если смотреть на восточную Европу – лидерами рынка в России являются  чешский Home Credit и венгерсикий ОТП.   В Украине лидером я считаю Дельта Банк. ОТП, кстати, на 4м месте по объемам кредитования за очень короткий срок (активный старт в марте 2011 года).  У нас это хорошо получается благодаря внедрению как венгерского, так и российского опыта.

Судя по финансовым показателям банка, Вы занимаете скорее выжидательную позицию на рынке до сих пор формируя резервы под кредитные операции и оптимизируя структуру баланса (активы банка за 1 полугодие сократились на 1,5 млрд.грн., кредитный портфель юрлиц – на 856 млн.грн., физлиц – на 974 млн.грн., зато пришлось донаращивать капитал (+ 678 млн.грн.) и ресурсную базу – депозиты физлиц (+877 млн.грн.). Как Вы можете прокомментировать эти показатели?

Я прокомментирую только 2 ключевых момента: сокращение баланса и рост резервов. Объективная, но временная, на мой взгляд, причина сокращения активов лежит в основном в плоскости  корпоративного сегмента: если раньше выдавали по 50-100 млн. долларов в одни руки, то сегодня для этих возвращающихся кредитных средств (хорошо, если возвращающихся!) необходимо найти 50 или 100 новых заемщиков. Это требует больше времени.

Что касается доформирования резервов - я не анализировал другие банки, здесь я полагаюсь на оценки независимых экспертов, которые говорят, что как минимум 50% общебанковского портфеля - это проблемные кредиты. Не обязательно необслуживаемые, но реструктуризированные кредиты. Мы очень консервативно определяем стоимость таких кредитов и создаем резервы. И это требует определенной смелости – сознательно идти на такие убытки. Я объясню: есть реструктуризированные сделки, где платят всего 5%, а то и 2% стоимости кредита, не погашая при этом тело. Это считается обслуживаемым кредитом. Уверенности  в том, что завтра такой кредит начнет активно погашаться, конечно же, нет, а стоимость ресурса для нас сегодня до 20%. Поэтому мы и несем убытки, покрывая разницу и досоздавая резервы. Хочу подчеркнуть, что касается ОТП Банка, то я хочу разобраться с последствиями кризиса, не зацикливаться на проблемных кредитах, создать все необходимые резервы и начать активную новую деятельность согласно бизнес-стратегии, которую я только что объяснил.

Каковы Ваши планы по финансовому результату на 2012-2013 годы?

Согласно бюджета, на конец 2012 года у нас планируется прибыль в размере около 70 млн. грн. К концу 2013 года мы планируем выйти на прибыль  более 400 млн. грн. при условии успешной реализации намеченной стратегии.

Судя по наградам банка (Лучший банк в сфере Private Banking в Украине по версии журнала Euromoney, победитель в номинации «Управление частным капиталом» от журнала «Cigar Clan Украина» и Private Banking от OTP Bank – лучший в Центральной и Восточной Европе по версии журналов The Banker and Professional Wealth Management), Вы успешно работаете с таким сегментам как private banking, внедряя в Украине его венгерскую модель. Расскажите, пож-та, в чем ее отличительные черты?

Наш успех зависит от надежности банка. ОТП воспринимается именно так. Это связано и с историей банка, и с прочными позициями материнского банка. Так, согласно ежегодному общеевропейскому стресс-тесту, который проводится Европейским управлением по банковскому надзору (EBA), ОТП занимает прочные позиции в тройке самых надежных банков при самом неблагоприятном сценарии развития событий, смоделированном в рамках тестирования. Это определяющий фактор для выбора банка сомневающимися вкладчиками. Вторая причина состоит в том, что ОТП Банк является единственным в Украине иностранным банком, созданным с нуля по европейским стандартам. Это тоже является весомым конкурентным преимуществом.

Продолжая тему наград: в 2011 году банк получил еще одну награду – «Один из наиболее уважаемых работодателей» по итогам исследовательского проекта Reputation Сapital и HeadHunter. Что позволяет банку заявлять о себе в качестве «уважаемого работодателя»? Какие системы мотивации труда у Вас используются? Есть ли социальные пакеты? Как повышается уровень профподготовки персонала?

Мы используем комплексный подход к мотивации персонала. В первую очередь,  это уважительное отношение к сотруднику. На мой взгляд, это самое важное. Во-вторых, OTP Bank предлагает конкурентный на рынке труда социальный пакет, который включает в себя добровольное медицинское страхование сотрудников и членов их семей, участие в спортивных соревнованиях (в банке есть женская и мужская команды по футболу, теннису, баскетболу), корпоративные праздники и пикники.

Мы также поддерживаем семейные ценности: дети наших коллег регулярно представляют банк на детских спортивных соревнованиях, участвуют в конкурсах рисунков, инициированных в банке, для малышей разработан курс финансовой грамоты.

По результатам ежегодной оценки для каждого сотрудника создается индивидуальный план обучения и развития, который включает в себя прохождение аудиторного и дистанционного обучения, участие во внутренних и внешних конференциях, рекомендации относительного дальнейшей работы над зонами развития, мы также предоставляем возможности вертикального и горизонтального роста в организации.

Помимо этого, мы создали и поддерживаем кадровый резерв банка – это возможность для талантливых и способных сотрудников, представляющих собой важнейший ресурс и стратегическое преимущество компании, проявить себя, работая в проектных группах по реализации стратегических проектов банка, участвовать в специальных программах обучения и развития, и тем самым продвигаться по карьерной лестнице.

И последнее, но не менее значимое, - это материальное стимулирование:  по результатам достижения поставленных целей осуществляется регулярное премирование сотрудников всех уровней.

Думаю, что все вышеперечисленное позволяет банку стабильно удерживать позиции уважаемого работодателя. По крайней мере, я не знаю, есть ли сейчас банк, который беспрерывно выплачивал бы бонусы все эти годы, а также устраивал большие новогодние вечеринки (смеется).

ОТП Банк является ядром финансовой группы, в состав которой входят компании группы ОТП в Украине: компания по управлению активами ООО «ОТП Капитал», лизинговая компания ООО «ОТП Лизинг», ООО «ОТП Администратор пенсионных фондов» и ООО «ОТП Факторинг Украина». При этом ООО «ОТП Кредит» недавно влилось в структуру банка. Расскажите, пож-та, почему одни из направлений Вы посчитали нужным развивать как отдельные коммерческие структуры, а другие (как в случае с ОТП Кредит) – наоборот, вернули в рамки банковского дела?

ОТП Кредит присоединился к  ОТП Банку в качестве структурной бизнес-единицы по примеру российской бизнес-модели (ОТП Банк Россия). Бренд «ОТП Кредит» сохраняется, и в структуре банка потребительское кредитование по-прежнему будет предоставляться под брендом ОТП Кредит.

Основной причиной для слияния стало то, что развитие потребительского кредитования стало одним из ключевых направлений деятельности ОТП Банка. Объединившись, мы сможем предоставлять клиентам полный комплекс финансовых услуг, что на базе отдельной финансовой компании ввиду законодательных ограничений было бы сложно реализовать.

Другие компании, такие как ОТП Лизинг, ОТП Капитал,  развиваются очень динамично и являются лидерами в своем сегменте.

Как Вы считаете, что привнесли банки с иностранным капиталом в украинскую банковскую систему?

Ноу-хау и дешевые деньги, сформировавшие, в первую очередь, рынок ипотеки, в том числе и коммерческой, а также инвестиции в корпоративный сектор.

Есть ли смысл в ограничении иностранного банковского капитала в Украине?

Это абсолютно бессмысленно. И не только для Украины. Мы это уже проходили при Советском Союзе. Всем известно, к чему это привело.

Что мешает развитию украинской банковской системы? В чем она уступает банкам Венгрии? Есть ли что-то, в чем украинские банки сильнее?

Я бы не сравнивал украинские банки с венгерскими. Здесь те же самые западные банки, что и у нас. Но доля местных банков значительно выше, чем в Венгрии. А иностранные банки и там и тут – одинаковы.

Развитию украинской банковской системы мешает высокая стоимость ресурсов из-за девальвационных ожиданий. Но лично я настроен сдержано-оптимистически. Регуляторы уже начали говорить и делать правильные вещи, и я полагаю, что еще до выборов Украина выберет устойчивый курс развития. Следующая проблема, сдерживающая развитие  – это последствия кризиса 2008 года, так как доля проблемных активов еще очень высокая. Тем не менее, считаю, что банковская система самый сложный этап уже прошла и теперь идет в гору, но пока, к сожалению, очень медленно.

Тамаш, Вы имеете опыт работы в России и в Украине. Можете ли назвать основные отличия и общие черты  российского и украинского банковских рынков?

Единственная значительная разница - это макроэкономика. В России на много стабильнее и благоприятнее экономические показатели, ведь там есть газ и нефть. В этом и состоит основная разница. Остальные отличия не таки значительные. Но, например, здесь клиенты жалуются на валютный контроль, в то время как в России с этим намного более жёстко. Мы предоставляем корпоративным клиентам эту услугу бесплатно, в России это очень привлекательный источник комиссионных доходов.

Какие банки Вы считаете наиболее близкими конкурентами ОТП Банку? Почему?

В большом корпоративном сегменте – российские банки, прежде всего, Сбербанк России  (Украина). В среднем сегменте – Райффайзен Банк Аваль , в потребительском – Банк Дельта  и Платинум Банк .

Насколько потенциальные проблемы материнской структуры могут отразиться на деятельности дочернего банка в Украине?

Что касается материнского банка OTP Bank Plc, то следует отметить, что он, как исконно восточноевропейский банк, не завязан ни с бумагами стран PIGS (Португалия, Испания, Италия, Греция – авт.), ни с западноевропейскими «мамами» и их проблемами, демонстрирует сегодня устойчивую позицию. Это подтверждают и результаты стресс-теста EBA: 2-я позиция в 2010 году и 3-я в 2011, и то, что банк никогда не обращался за государственным рефинансированием, поскольку не нуждался в этом. Сегодня соотношение кредитов к депозитам у материнского банка меньше единицы. Это означает, что банк в состоянии самостоятельно покрыть все свои обязательства и при этом еще иметь прочный запас ликвидности.

Какой банковский продукт ОТП Банка Вы считаете наиболее удачным?

Потребительское кредитование под брендом ОТП Кредит, а также OTP Leasing и OTP Private Banking.

Какое наибольшее достижение ОТП Банка? А какая самая большая ошибка?

Самая большая ошибка – ипотечное кредитование в таких объемах и с такими риск-параметрами, как мы выдали до кризиса. Но в то же время достижением есть то, что мы быстрее всех отреагировали на сложившуюся проблему, создав собственную факторинговую компанию в октябре 2009, передав туда проблемный портфель, и тем самым смогли сфокусироваться на следующем этапе развития розничного бизнеса. В июле-2010 была создана дочерняя компания, и в марте-2011 мы активно стартовали с продажами потребкредитов. Прирост бизнеса составлял 250% ежемесячно. За полтора года мы получили долю рынка 12% (4е место по системе).

Но так редко получается, и речь идет не только о банках. Есть понятие – психологическая ловушка, когда, например, драматические впечатления пропорционально выше влияют на поведение людей. Например, вас оштрафовал ГАИшник, и сразу после этого вы начинаете медленно ехать. А на самом деле надо наоборот, можно и ускориться, потому что вероятность тут же встретить следующего ГАИшника очень низкая.  Так и банки, для которых кризис стал сильным драматическим впечатлением, после которого все приостановились. А мы  наоборот – ускорились с ОТП кредитом.

ОТП Банк – огромная организация, насчитывающая 150 отделений и почти  3 тыс. штатных сотрудников. Как Вам удается держать руку на пульсе такого банковского организма?

Я стараюсь выстраивать хорошую коммуникацию и налаживать хорошие отношения с сотрудниками. Надеюсь, это у меня получается. Всегда, когда у меня есть время, проезжая мимо отделения банка, я стараюсь зайти и пообщаться с сотрудниками, посещаю региональные отделения. Раньше я работал в корпоративном бизнесе, и моя работа заключалась в том, чтобы общаться с клиентам. Я как-то подсчитал, что каждый день проводил в среднем более 5 часов  на встречах с клиентами. Здесь я уделяю этому в среднем полчаса в день. Моя текущая задача состоит в том, чтобы максимально уделять время для общения с сотрудниками, понимать их бизнес и проблемы, определять самых лучших для успешной дальнейшей работы.

Если бы Вас попросили представить ОТП Банк в виде животного, то кто бы это мог быть и почему?

Птица Феникс Профессора Дамблдора из «Гарри Поттера».  Эта птица олицетворяет  силу, действующую во благо и постоянно возрождающую себя.

Можете ли вы описать свой обычный рабочий день? Есть ли устоявшийся график?

Если я не в командировках, мой рабочий день - это встречи с сотрудниками с утра до вечера. Вечером я отвечаю на e-mail. Если я в командировках по Украине, то утром 2 часа запланировано на общение с руководителями, потом встречи с клиентами (2-3 минимум, но лучше 3-4), а также посещаю пару отделений с целью познакомиться с ситуацией на «фронтах», посмотреть рабочие условия, и в конце дня обязательна короткая встреча с местным руководством.

Если получается, я стараюсь не сидеть на заседаниях разных комитетов банка, делегируя это удовольствие своим подчиненным. Конечно, в силу своей должности мне приходится присутствовать на еженедельном заседании комитета Управления Активам и Пассивами банка, а также возглавлять тарифный комитет, который, проходит один раз в месяц. Заседания Правления банка я не стремлюсь проводить еженедельно, так как предпочитаю двусторонние рабочие встречи, непосредственное общение и решение вопросов в более свободном формате.

Какие Интернет-сайты Вы читаете?

Поскольку я являюсь большим фанатом гаджетов Apple, я пользуюсь приложениями Apps (примеч. KitApps киоск) с помощью которых читать или слушать новости очень удобно. Поэтому, я пользуюсь интернетом только когда ищу что-то, т.е. только Google. Я слушаю подкасты Российских Ведомостей, читаю немецкий спортивный журнал. Читаю в FaceBook «Экономические Известия», но это не очень удобно. Очень хотел бы, чтобы они сделали Apps приложение.

Роль денег в Вашей жизни?

Деньги не важны, если они у вас есть (смеется). Если серьёзно, то я считаю, что зарабатываю достаточно много для того, чтобы деньги для меня не играли первичную роль. Конечно, деньги важны, ведь это свобода и независимость. Мне всегда везло с хорошими работодателями, но, принимая предложение работать в ОТП, например, зарплата для меня имела второстепенное значение. Для меня первостепенное то, где и с кем я работаю, важен комфорт для моей семьи.

Есть ли у Вас хобби? Как Вы предпочитаете отдыхать?

Во-первых, работа меня не утомляет, а наоборот дает силы и энергию. Если и есть у меня хобби, то это - моя многочисленная семья. Мне нравиться быть дома, заниматься с дочками – у меня их трое. Всем семейством мы можем выбраться на велосипедные прогулки.

Вы много работали за пределами родины. Как справляетесь с тоской по ней?

Нельзя сказать, что я когда-либо тосковал. Главное, что со мной всегда была моя семья. Здесь же я работаю в родном венгерском банке – этого вполне достаточно, чтобы не скучать.

Какой видите нашу столицу? Что в ней можно было бы изменить к лучшему?

Я очень люблю Киев. Для меня Киев – это некое путешествие во времени. Это одновременно и старый город, и современный город, и еще советский город. Может для вас прозвучит странно, но я очень люблю советскую стилистику, люблю советское кино 70-х годов, поэтому такой советский дух как в Киеве и в Москве привлекает и производит на меня только позитивное впечатление. Но Киев лучше тем, что он меньше, уютнее, здесь более спокойная атмосфера и нет огромных пробок, которые отравляли мне жизнь в Москве.

Что касается изменений к лучшему, то я бы очень хотел, чтобы в Киеве появилось больше корзин для мусора. Очень много разбросано мусора везде: и в городе, и загородом, где я живу. Там просто даже не установлены корзины. Но если с этой проблемой можно справиться совместными усилиями - мы как раз начинаем проект финансирования государственного предприятия по вывозу и переработке мусора, то что делать с таким количеством бездомных собак, пока не знаю.

ДОСЬЕ

Родился: в 1970 году в индустриальном городе Мищкольц, Венгрия

Образование: В 1995 году окончил Будапештский университет экономических наук  по специальности «Финансы и бухгалтерский учет». Паралельно с этим, получил образование в Университете Саарланд, г. Саарбрюккен, (Германия) по специальности «Финансы и кредит», а также в Университете Вены, (Австрия) по специальности «Корпоративное финансирование». В 2004 стал CFA Chartholder, получив образование в CFA Institute, Шарлотсвилл, США. 2010-2011 проходил обучение в бизнес школе IMD г. Лозанна, Швейцария.

Чем гордится: тремя дочками-красавицами -15 лет, 11 и 1,5 года.

За что стыдно:  если стыдно, я извиняюсь. Если серьезно, стараюсь жить и действовать так, чтобы не было стыдно.

Жизненное кредо: верность своим принципам, компетентность, профессионализм и эмоциональная интеллигентность.

Хобби: Семейные поездки на велосипеде.

Семейное положение: Женат. Воспитывает трёх дочерей.

Карьера: После окончания университета полтора года работал ассистентом финансового директора в страховой компании «Providencia Insurance Plc». Следующие 4 года занимал должность генерального директора производственного предприятия, после чего получил приглашение от Commerzbank. С этого момента 12 лет работал в банковском бизнесе: 2000-2007 гг. исполнял обязанности Председателя Правления дочернего банка Commerzbank в Венгрии, с июля 2007 г. возглавлял дочерний банк Commerzbank в Москве, а с мая 2010 г. руководил подразделением Центральной и Восточной Европы (CEE Branches & Subsidiaries) Commerzbank. С марта 2012 года работает в АО «ОТП Банк», Украина.

беседовала Ольга Онуфрийчук