Председатель правления «PZU УКРАИНА» Яцек Аустен — личность уникальная для отечественного страхового рынка. Человек, который в апреле этого года возглавил украинскую «дочку» крупнейшего польского страховщика ранее никогда не занимался страхованием, да и вообще не работал в финансовом секторе.
– Прошлый год страховая компания «PZU Украина» закончила с большими убытками — более 100 миллионов гривен. Вы уже проанализировали, почему так произошло?

– На мой взгляд, основная ошибка предыдущего руководства заключалась в том, что много денег было вложено в украинскую компанию совершенно бездумно. Для менеджеров «PZU Украина», как мне кажется, сразу поставили очень «высокую планку» — попасть в первую десятку рисковых страховых компаний. Люди начали суетиться, быстро тратить деньги, чтобы сразу выйти на лидирующие позиции. Открыли много подразделений, набрали людей. Но являются ли все они квалифицированными специалистами, как они «акклиматизируются» в компании — никто об этом, по-моему, не думал. Не был проведен глубокий анализ рынка.

– Раз уж вы затронули тему кадров в украинском страховании, оцените, каков уровень отечественных специалистов?

– Настоящих профессионалов у вас не хватает. Проблема в избыточном предложении рабочих мест — ведь в Украине очень много страховых компаний (около 450. — «ДЕЛО»). У вас все ищут людей, в отличие от Польши, где много дипломированных специалистов, среди которых — жесткая конкуренция. В Украине даже средний работник найдет себе место.

Это тоже не учли мои предшественники…

– И как вы планируете решить проблему неквалифицированного персонала у себя в компании?

– Есть много способов. Один из них, но он далеко не главный — повышение оплаты труда. Другой — улучшение психологического климата в коллективе. С этим у нас пока трудности — в «PZU Украина» часто менялось правление, была текучка кадров, нестабильность, одним словом.

Еще один способ — повышение квалификации специалистов. У нас постоянно действует программа тренингов. Кроме того, часть тех денег, которые мы получили (компания увеличила уставный фонд на 150 миллионов гривен. — «ДЕЛО»), также планируем потратить на обучение персонала.

И четвертый — изменение системы премирования, создание конкуренции между специалистами одного уровня. Чтобы каждый директор регионального отделения отвечал за свою работу, а не только получал план продаж. Тот, кто лучше работает, будет больше получать. Кроме того, мы будем знать, сколько денег каждый руководитель среднего звена принес компании.

От овощей до полисов

– Вы — неординарная личность на украинском страховом рынке. Раньше никогда не занимались страхованием, да и вообще не работали в финансовом секторе и вдруг… руководитель известной страховой компании. Как так получилось?

– Действительно, я закончил университет в Гданьске по специальности «финансы», но попал в другой бизнес. 10 лет проработал в Германии, в компании, которая занималась оптовой торговлей овощами и фруктами. Я в совершенстве постиг этот бизнес — все, что связано с закупкой-продажей агропродукции, логистикой, дистрибуцией. Во время перестройки вернулся в Польшу и открыл собственное дело. Потом развернул сеть компаний по продаже агропродукции по всей Польше.

– А как вы оказались в Украине?

– Два года назад мне позвонили мои приятели из чешско-датско-немецкой компании, которая выиграла тендер на помощь Украине по программе, связанной с оптовыми рынками и доставкой сельскохозяйственных продуктов. Они предложили мне как специалисту исследовать ваш рынок. Так, в 2005 году я впервые приехал в Украину…

После того, как я написал отчет о ситуации с оптовыми рынками в Украине и успешно презентовал его в польском правительстве, со мной подписали контракт на полгода. Я и моя команда должны были консультировать инвесторов, которые желали заниматься оптовой торговлей в Украине.

После того, как мой контракт закончился, я устроился на работу в концерн «АВЭК» (занимается строительством недвижимости, девелопментом и пр., принадлежит харьковскому предпринимателю Александру Фельдману. — «ДЕЛО»). В конце 2006 года стал генеральным директором компании «Металлист-А», которая входит в него. Занимался реструктуризацией рынка в Харькове, подготовкой инвестиционных проектов по строительству логистических и торговых центров…

И вот однажды мне позвонили из PZU и предложили возглавить компанию «PZU Украина»…

– Почему компания выбрала вас — человека без опыта работы в сфере страхования?

– Спросите лучше у акционеров. Может быть, потому, что пару месяцев назад они думали вообще закрывать компанию в Украине. Но потом, после встречи президентов Украины и Польши, согласились инвестировать в «PZU Украина» и дальше. И, наверное, руководители PZU искали человека, который бы разумно распорядился этими деньгами.

– Какой был решающий аргумент в пользу того, чтобы уйти в «PZU Украина»?

– Меня позвали для того, чтобы перестроить компанию — а я люблю такую работу. Кроме того, многие польские знакомые советовали мне поработать «на своих». Я должен не забывать, что я поляк!

– Вы выиграли в оплате труда по сравнению с предыдущим местом работы?

– Немного. Сейчас зарплата выше, чем та, которую я получал в «АВЭК», на 15-20%.

– И выше, чем та, которую вы бы получали на родине, на аналогичной должности…

– Это нормально: каждый человек, который уезжает работать в другую страну, хочет получать больше денег — как компенсацию за то, что находится вне дома, без семьи, друзей.

Старые грехи

– В последнее время «PZU Украина» преследуют неудачи. Госфинуслуг (Государственная комиссия регулирования рынков финансовых услуг) собиралась лишить компанию лицензии на автострахование из-за невыплат по страховкам. Вы решили эту проблему?

– Меня приглашало «на ковер» руководство Госфинуслуг, но как раз в тот день в Польше решался важный вопрос: сколько инвестировать в дочернюю компанию в Украине? Тогда, по понятным причинам, я не смог встретиться с чиновниками. Теперь же, когда «PZU Украина» получила деньги, думаю, разговор будет совсем другим.

Да, у нас были проблемы с выплатами. Но не потому, что не было денег. Ведь PZU — это крупнейшая компания в Польше, занимающая 45% рынка. В прошлом году она получила более 1 миллиарда евро чистой прибыли. Поэтому 100 миллионов гривен — для нас не проблема. Проблема — как разумно тратить эти деньги, куда их вкладывать.

– И куда?

– Пока мы вообще сократим расходы: не будем расширять офисную и филиальную сеть, поглощать другие компании.

– А было сообщение, что планируете…

– Не в этом году.

Вообще, я вижу несколько путей дальнейшего развития «PZU Украина». Первый: оздоровив «скелет» компании и решив кадровую проблему, мы продолжим расширять филиальную и агентскую сеть. Второй: купим еще одну рисковую страховую компанию, но если это и произойдет, то не раньше второй половины следующего года.

Третий вариант — франчайзинг. То есть договор с украинскими компаниями о работе под брендом PZU. Но, опять-таки, это может произойти только в конце 2008 года.

– Многие ваши конкуренты в разговоре упоминали, что в «PZU Украина» процветает мошенничество — будто бы сотрудники компании вступают в сговор со страхователями и те получают по несостоявшимся страховым случаям деньги. Это правда?

– «Черные овцы» есть в любой компании. В одной их больше, в другой меньше. Сейчас мы начали очень жестко контролировать все отчеты сотрудников, поэтому некоторые люди уходят из компании — они больше не могут взять «на лапу» от клиента.

Мы больше не будем делать преференции важным персонам, которые хотят получать деньги по страховке «здесь и сейчас». Признаюсь, раньше компания часто возмещала намного больше, чем должна была. Например, мы выплачивали деньги человеку, который не заплатил за полис! То есть он был просрочен...

Бывало, что приходили счета за запчасти, в которых были указаны завышенные суммы.

– Эксперты указывают на то, что портфель компании плохо диверсифицирован — доля автострахования (КАСКО, ОСАГО) составляет около 60%…

– В последнее время мы стараемся исправить ситуацию, диверсифицируем портфель. Вы правы — держать более 50% портфеля в автостраховании, которое приносит небольшой доход, — неразумно.

Кроме того, мы оптимизировали тарифы на автокаско — чтобы не только получать деньги, но и предлагать качественные услуги. Например, в определенных пакетах предоставляем экстра-сервис — оплату номера в отеле и доставку к месту проживания, если у клиента случится авария вдали от нашей специализированной автомастерской. Кроме того, недавно мы приобрели первый эвакуатор, чтобы ускорить доставку машины в тяжелых случаях. Планируем создать свой парк эвакуаторов, но сначала посмотрим на эффективность работы первого.

– А если не получится «оздоровить» «PZU Украина», тогда что?

– Что касается компании, то, может быть, продадим ее. Но я уверен, что до этого не дойдет.

Относительно меня, то до окончания реструктуризации (конец 2008 года) руководить «PZU Украина» буду я. Потом на мое место придет профессиональный страховщик.

Спортсмен и на воде, и на суше

– Вы уже некоторое время живете в Киеве. Как вам наш «квартирный вопрос»?

– Я, наверное, покажусь банальным, но у вас стоимость аренды выше, чем в других городах мира, за исключением Лондона, Нью-Йорка и Токио. Кроме того, в Киеве снимаешь квартиру за бешеные деньги, несмотря на то, что она находится в доме с очень низкими стандартами обслуживания.

– Семья с вами в Киеве?

– Нет. У жены собственный бизнес — она владеет маленькой бухгалтерской фирмой. У меня — два сына. Старший окончил университет и уже женился, второй еще учится. Раз в месяц я езжу в Гданьск, повидаться с ними. Иногда в Киев «с ревизией» приезжает жена.

– Как вы проводите свободное время?

– Люблю все, что связано с водой: плавать, нырять, люблю яхты. Мне также нравятся лыжи и велосипедный спорт. Как только появляется возможность, проезжаю 10-20 километров на велосипеде. Но это далеко не предел — за день могу проехать и 50-100 километров, когда отправляюсь на экскурсию. Как только найду квартиру, в которой мне наконец-то понравится жить, сразу куплю велосипед и абонемент в бассейн.