Реинкарнация

Что движет банкиром, возглавившим финучреждение, которое еще вчера было проблемным и собирало толпы вкладчиков под своими стенами? Председатель правления Надра Банка Дмитрий Зинков философски отвечает: «Меня заинтересовал тот вызов, который банк хочет сделать рынку». Прагматично добавляя, что на сегодняшний день Надра Банк — это самый интересный бизнес-проект на банковском рынке Украины. В июле 2012 года г-н Зинков был официально назначен на должность председателя правления этого финучреждения. До этого он более 12 лет проработал в ОТП Банке (до 2006-го — Райффайзенбанк Украина). Если в 90-х годах работа в иностранном банке была вершиной карьерного роста банковского специалиста, то сегодня ситуация изменилась.

«Мое истинное убеждение, что сейчас настало время банковских учреждений с украинским капиталом», — уверен банкир. Его слова подтверждают и стратегии крупнейших бизнес-групп страны. За последние два года завершила объединение своих банковских активов СКМ, «Смарт-холдинг» начал активно развивать Юнекс Банк и купил у немецких акционеров банк «Форум», а Group DF планирует вернуть Надра Банку лидирующие позиции на рынке.

Рисковая покупка

Официально новость о покупке Надра Банка структурами Дмитрия Фирташа появилась в мае 2011 года, однако слухи о новом акционере муссировались с осени 2008-го. Тогда у финучреждения начались проблемы: вкладчики выстраивались в очереди перед банкоматами, заемщики, напротив, не спешили возвращать деньги в банк. Экс-собственник и глава правления Игорь Гиленко покинул банк, скрывшись в неизвестном направлении. На начало 2009 года Надра Банк занимал 9-ю позицию по активам с кредитным портфелем 24,4 млрд. грн. Займы населению составляли почти 70% всех выданных кредитов. Доля физлиц в депозитном портфеле была еще больше — 77%, или 9,5 млрд. грн. Сегодня средства населения составляют лишь 2,6 млрд. грн., а резервы под обесценивание кредитов превышают 4 млрд. грн. 

Какую роль играет банк в активах Дмитрия Фирташа?

Надра Банк — это один из основных бизнесов Group DF. Банк есть и будет активным игроком на финансовом рынке: в течение ближайших трех лет наше место должно быть не ниже десятого по активам в группе крупнейших банков страны. В дальнейшем речь идет о топ-5 украинских банков.

Что касается сотрудничества с предприятиями группы, то банк, безусловно, будет участвовать в инвес­тиционных проектах Group DF. Мы будем финансировать проекты, интересные банку с коммерческой точки зрения, на рыночных условиях.

Какие задачи перед вами поставил акционер?

Основные задачи лежат в плоскости развития розничного бизнеса — оживление сети отделений, активизация продаж, наращивание клиентской базы и, конечно же, повышение прибыльности. Мы однозначно понимаем, что для выполнения планов по росту бизнеса банка необходимо увеличить объем розничных депозитов в четыре раза — до 8 млрд. грн. в течение трех лет. Параллельно с этим клиентскую базу розничных клиентов планируем увеличить более чем вдвое и получить не менее полутора миллиона активных клиентов. Это по три тысячи клиентов на каждое из отделений. В таком случае каждое из них будет давать банку серьезную прибыль. Еще один приоритет — развитие корпоративного бизнеса, и прежде всего активное привлечение предприятий агросектора и торговое финансирование.

Вы сами верите в то, что это возможно?

Не скажу, что будет просто. Это реальный вызов. Но я верю, что серьезная планомерная работа, в первую очередь по окончанию формирования продуктовой линейки, маркетингу и продвижению, принесет реальные результаты. Очень важно восстановить доверие вкладчиков к бренду Надра Банка.

Какова доля проблемных займов в кредитном портфеле банка?

Объективно доля проблемных кредитов в Надра Банке выше среднерыночного показателя. Но это не результат просчетов на этапе выдачи займов, а следствие того, что банк находился в «подвешенном» состоянии несколько последних лет. В 2009-2010 годах, когда будущее банка было не определено, а чиновники порой могли позволить себе заявления о скорой «смерти» финучреждения, часть заемщиков решила этим воспользоваться. Ожидая развития ситуации, многие просто перестали платить, в то время как банк продолжал насчитывать проценты, пени, штрафы. Поэтому сейчас во время переговоров стартовые позиции сторон слишком далеки друг от друга. Но компромиссы возможны, и мы работаем над этим. Объем же клиентов, которые не платят по объективным причинам, аналогичен другим банкам.

Недавно группа крупнейших финучреждений, работающих в Украине, публично обратилась к премьер-министру относительно нежелания одного из депутатов возвращать свои долги. Сколько «громких» имен в списке должников Надра Банка?      

Если вспомнить 2009 год, то Надра Банк первым опубликовал список проблемных должников. Никого нового туда не добавилось — наоборот, он уже сократился в два раза. Но есть и такие люди, с которыми, кажется, договориться невозможно.

Какую долю в кредитном портфеле сейчас составляют займы компаниям Group DF?

Компании группы получают в Надра Банке комплексное банковское обслуживание на рыночных условиях. В то же время, имея значительную долю и других корпоративных клиентов, мы выполняем все требования НБУ по концентрации и лимитам.

Бренд-неприкасаемые

Шесть лет назад, в октябре 2006 года, Игорь Гиленко презентовал новый имидж финучреждения. Смена логотипа, слогана, дизайна отделений обошлась банку в десятки миллионов долларов, а сам ребрендинг вошел в учебники как один из лучших кейсов на банковском рынке. Результат не заставил себя долго ждать: иностранные инвесторы готовы были платить большие премии за приобретение Надра Банка. Украинские собственники не торопились, ожидая, что цены будут еще выше. Осенью 2008-го стало ясно, что этим ожиданиям не суждено было сбыться. Сегодня бренд Надра Банка входит в лидеры по узнаваемости. Но из-за проблем в кризис эта узнаваемость со знаком «минус».

Планируется ли ребрендинг?

Мы пришли к выводу, что имя, которое является третьим по узнаваемости в Украине, менять не стоит. Преодолеть негатив в бренде, который узнаваем, легче, чем вывести на рынок новое имя, создать узнаваемость и сделать так, чтобы эта узнаваемость была со знаком «плюс». Период негатива уже преодолен: все, кто хотел забрать деньги из банка, давно уже это сделали. Нынешние 2,6 млрд. грн. вкладов — это средства людей, которые понимают, что банк пережил кризис и вернулся к нормальной работе.

Вы анализировали сумму, которая была бы необходима в случае ребрендинга?

Объективно это сотни миллионов гривен.

Будут ли новые кадровые назначения в банке?

Да. Сентябрь и октябрь уйдут на формирование команды. Моя задача — укрепить существующую команду, добавив новых менеджеров, которые помогут придать банку динамизм и привлечь с украинского рынка или рынков соседних стран те знания и опыт, которые помогли бы финучреждению быстрее вернуть себе лидирующие позиции на розничном рынке.

Вы длительное время работали с западными инвесторами? В чем плюсы украинского акционера?

Я чувствую внутренний комфорт от того, что работаю в Надра Банке. Найти общий язык и объяснить наши реалии проще украинскому акционеру. Есть четкое понимание реальности, в какой стране мы живем и как здесь решаются вопросы. В то же время отсутствует истерия относительно законодательных изменений, политической нестабильности и подготовки к выборам, нет завышенных ожиданий от качества работы и исполнения решений судов.

Динамика, с которой «Надра» может развиваться, уникальна. Банк может и будет двигаться на рынке очень быстро, потому что есть амбиции и ресурс акционера, а главное — понимание между менеджментом и собственником. Это позволяет решать проблемы оперативно и по многим вопросам иметь общие точки зрения уже в начале диалога.

А в чем проигрывают банки с украинским капиталом?

Иностранцы прошли длинный путь по оптимизации бизнес-процессов. Во многом это позволяет избежать рисков и ошибок на пути выполнения операций, обслуживания клиентов, сопровождения документооборота. Этот опыт здесь очень пригодится. Сейчас мы работаем над рядом IT-проектов: создаем кредитную фабрику, централизованное хранилище данных, внедряем CRM и интернет-банкинг. 

Сетевые игры

Одно из стратегических направлений Надра Банка — активизация продаж в собственной сети. Кроме стандартных кредитов и депозитов, в отделениях можно приобрести страховые продукты и железнодорожные билеты. В банке пока не планируют открывать точки кредитования в магазинах. Ранее Надра Банк уже имел подобный опыт. В 2006-2007 годах одним из лидеров рынка потребительского кредитования была дочерняя компания Надра Банка — «Догмат Украина», работавшая под торговой маркой «Еврокредит». Из-за проблем в кризис «Догмат Украина» свернула деятельность, оставив банк с проблемными должниками.    

В свое время вы создали вокруг ОТП Банка группу компаний, в которую вошли компания по управлению активами, лизинговая компания, потребкредитование и т.д. Планируете повторить опыт?

На рынке есть спрос на финуслуги, которые имеет смысл делать не через банк, а через специализированные финансовые компании. Но в случае с Надра Банком об этом говорить пока рано, для начала нужно реализовать потенциал самого финучреждения. Розничное кредитование не будет выделяться в отдельную компанию.

Будете ли развивать инвестиционное направление?

В наших планах — построить сугубо коммерческий банк.

Какова стратегия развития филиальной сети Надра Банка?

Сеть и география покрытия — это один из главных активов банка. За время кризиса было закрыто менее сотни отделений, и сегодня мы имеем 536 филиалов в 290 населенных пунктах. Мое глубокое убеждение: для такого банка, как «Надра», большая сеть нужна. Мы хотим работать и быть активными в сегменте массовой клиентуры. В нашей стране живут миллионы людей, которые не хотят, не умеют или не могут пользоваться интернетом. Поэтому для совершения простых ежедневных операций им все еще нужны банковские отделения. 

То есть вы не согласны с мнением, что банковские отделения вытесняются дистанционными каналами обслуживания и филиальные сети уходят в прошлое?

Мы развиваем интернет-банкинг и другие дистанционные каналы, но мы не намерены отрываться от украинских реалий и хотим быть адекватными тому, где Украина находится сейчас. Нужно делать то, что сейчас востребовано, и быть готовыми вовремя предложить рынку те услуги, которые будут востребованы позже.

Доля комиссионных доходов банка менее 20%. Разве это говорит об устойчивости сети?

Чтобы банк не зависел от заемщиков, доля непроцентных доходов должна быть равна сумме прямых затрат филиальной сети. Это одна из задач, и я вижу здесь огромный потенциал для роста.

Будет ли осуществляться дополнительное фондирование банка со стороны акционера, в каких объемах?

Мы работаем согласно утвержденному плану с акционером и НБУ. До конца этого года планируется привлечь субординированный долг в объеме 1,3 млрд. грн., что позволит нарастить объемы кредитования.

Какие планы по увеличению активов по итогам текущего года? В 2013 году?

В 2012-2013 годах по кредитам физических лиц мы планируем сохранить долю рынка, а запуск собственной кредитной фабрики в 2013 году позволит выдать более 4 млрд. грн. новых кредитов до конца 2015-го. Что касается корпоративного бизнеса, то в 2013 году мы рассчитываем увеличить кредитный портфель на 20%. В трехлетней перспективе — сформировать кредитный портфель аграриев на сумму не менее 1 млрд. грн. и восстановить лидерские позиции по классическому торговому кредитованию.

Все же Надра Банк вам достался с множеством проблем не только финансовых, но и репутационных. Насколько ожидаемым оказался «объем проблем» после прихода в банк?

Объем проблем — это неподходящая формулировка относительно нынешней ситуации. Правильнее сказать — объем задач. Картина была ясна и до прихода в банк. Сегодня самое важное — организовать работу с проблемным портфелем, развить кредитование и сфокусироваться на привлечении пассивов. Украинские банки сейчас имеют много преимуществ по сравнению со своими иностранными конкурентами.

Дмитрий Зинков, 43 года.
Окончил Киевский национальный университет им. Тараса Шевченко. Карьеру банкира начал в банке «Инко». С 2006 г. возглавлял ОТП Банк. В июле 2012-го занял пост предправления Надра Банка

Елена Мошенец