Внутренняя среда страховой компании. Из практики диагностики и формирования

 Вне сомнения, внутренняя среда страховщика относится к категориям первоочередного внимания топ-менеджеров наряду с объемом продаж, финансовым результатом, долей рынка, кадрами и стратегией. Вместе с тем, иногда эту сферу деятельности компании на практике, в прессе и даже в научно-методической литературе в целом рассматривают лишь как часть базы для стратегического планирования (сильные и слабые стороны), или же фрагментарно, в отдельных проблемных вопросах текущей деятельности компании.

В данном материале  мы пытаемся изложить наше отношение к этой сфере менеджмента и предложить использование ее на практике как мощного ресурса развития компании.

Прежде всего,  о терминологии. В современной литературе довольно широко освещено понятие внешней среды, т.е. независимых факторов, которые влияют на деятельность страховщика, или должны быть им учтены как возможности и угрозы при достижении стратегических целей (принцип определения внешней среды – «за порогом компании»). Однако в отношении внутренней среды, несмотря на всю кажущуюся простоту этого понятия в теории М.Портера о конкурентоспособности компании в собственной отрасли, на практике приходится сталкиваться с различными ее трактованиями, даже в самом названии, что осложняет дальнейший процесс анализа и принятия управленческих решений.

Среди наиболее распространенных вариантов следующие:

• Внутреннюю оценку представляют, главным образом, способности, уязвимость, эффективность, гибкость и ресурсы (Д.Хасси);
• Внутренний анализ включает все или часть из приведенных аспектов деятельности организации: ресурсы, компетенции, модель ценностной цепочки, сравнение по методу бенчмаркинга, персонал и культуру, финансовые показатели, продукты и др. (Д.Кемпбел, Дж.Стоунхаус, Б.Хьюстон);
• Организационный самоанализ: сильные, нейтральные и слабые стороны; внутренние навыки организации; накопленные знания и технологические секреты, понимание сущности и определение долгосрочных преимуществ компании (С.Левицки); 
• Задания и стратегия, финансы, система продажи, бизнес-процесс, инновации, трудовые ресурсы, система менеджмента,  эффективность (В.Немцов, Л.Довгань)
• Другие.

Это реальность. И обилие вариантов, вероятно, следует рассматривать не как неопределенность в процессе поиска и исследования темы, а как признак  важности этого вопроса, а также возможность вариантов выбора и формирования решения, исходя из ситуативных задач каждой компании.

В практике Страховой группы «ТАС», исходя  из потребностей нашей компании, включая уровни головного офиса, региональных дирекций и филиалов, мы применяем следующую норму.

Внутренняя среда - это совокупность условий деятельности страховой компании (или регионального подразделения), каждое из которых может быть изначально сформировано или кардинально изменено вследствие управленческих решений ее менеджеров, вне зависимости от развития ситуации на рынке (принцип определения – «изнутри, до порога компании»). Здесь важно отметить характер связи с внешней средой - основным методом  оценки внутренней среды является сравнение отдельных ее параметров с аналогами, находящимися во внешней среде (в первую очередь у конкурентов или коллег по бизнесу).

В чем состоит важность оценки внутренней среды, или, цитируя П.Дженстера и Д.Хасси, зачем и «кому вообще нужна оценка сильных и слабых сторон компании?» По их мнению:

• при разработке стратегического плана (без этой оценки применение SWOT-анализа невозможно);
• для определения пригодности компании к выполнению конкретных стратегических задач;
• для оценки квалификации высшего руководства компании;
• при кадровых перемещениях (как обзор исходной ситуации и для определения предстоящих задач);
• при поглощении и слиянии  компаний;
• в процессе инвестиций или изъятия капиталовложений (продажи или ликвидации).

Это бесспорно. Но в повседневной практике эффективное использование оценки внутренней среды нам представляется   намного более разнообразным и значимым. Прежде всего, вместо термина «оценка» (т.е., определение конкретного балла или уровня на шкале) нами применяется термин «диагностика». Проводя аналогию с медициной, под диагностикой (способностью различать) мы подразумеваем процесс получения заключения, или строго аргументированного и конкретного вывода о сути и характере состояния условий внутренней среды компании.

Теперь о предмете исследования, или об определяющих условиях внутренней среды и разделах ее диагностики.

В каждом отдельном случае, даже в одной компании на разных сессиях стратегического планирования, набор составляющих внутренней среды может быть разным. Это вызвано двумя основными факторами – изменениями во внешней среде, и процессами, происходящими в самой компании. В нашей практике это чаще всего следующий набор разделов (для примера приведены условия по двум из них):
Персонал – укомплектованность, структурно-аттестационные характеристики и текучесть; корпоративная культура и стиль управления компанией; социально-психологический климат; подбор, подготовка и карьерный рост; учебно-методическая работа; лояльность; мотивация (иерархия ценностей и градация по  шкалам ценностей); социальный пакет.

Продажи – региональная сеть; каналы продаж, укомплектованность и уровень профессиональной подготовки, включая динамику соотношения «продавцы/штат обеспечения»; ключевые компетенции и критические факторы успеха (потребность/реальность); показатели эффективности работы продавцов и продающих подразделений (к примеру, доходы на одного штатного сотрудника); мобильность (период освоения новых технологий и продуктов); методическое и материальное обеспечение продавцов и т.п.

Другие разделы: финансовые показатели, продуктовая политика, маркетинг (включая удовлетворенность внешних и внутренних клиентов), клиентская база, процессы урегулирования, эффективность отдельных проектов, др.

Этот перечень условий для исследования может быть довольно обширным. Определяющим в его формировании, наряду с имеющимися временн`ыми и другими ресурсами,  является:

1) Сравнительный поиск рыночных отличий компании, ранжирование  конкурентных преимуществ и проблем, предстоящих к решению, исходя из их влияния на выполнение поставленных стратегических целей.
2) Выявление и анализ внутренних социально-психологических процессов и тенденций, происходящих в коллективе, оказывающих существенное воздействие на эффективность работы компании.

Принципиальным требованием также есть то, что исследование каждого из условий внутренней среды обязательно должно иметь:

1. Непосредственную связь с выполнением стратегической цели компании;
2. Конкретного потребителя из числа топ-менеджеров (или правления компании, группы стратегического планирования);
3. Плановые мероприятия или решения руководства компании в итоге исследования.

Каковы формы предоставления  материалов исследования?

1.Традиционно - аналитические справки или таблицы, обязательно с аргументированными выводами в виде сильных и слабых сторон. Преимущества такого метода – целостность обзора и наглядность. Недостатки – зависимость от субъективного фактора, т.е. мнения исследователя, его компетенции и авторитета. Этим объясняются рекомендации консультантов - для проведения диагностики внутренней среды привлекать сторонние специализированные исследовательские компании (в области маркетинга, социологии, HR).
2. Выводы (сильные и слабые стороны) на основании статистических данных, полученных в результате анкетирования. Этот метод более трудоемкий и затратный. Однако, при качественной разработке содержания анкет, надлежащей организации процесса анкетирования, т.е. анонимности, максимально полном охвате персонала, исследованиям по различным категориям (по рангам персонала и подразделениям), разъяснении респондентам важности исследования и пр., а также при обработке материалов компетентными специалистами, эффект достигается значительный.

Таким образом, менеджмент компании в результате диагностики внутренней среды может получить:

• Объективное отражение реального состояния внутренней среды для разработки плановых мероприятий;
• Количественную оценку наиболее важных параметров работы компании;
• Обратную связь по интересуемым вопросам от персонала компании – важнейшего из имеющихся ресурсов;
• Факторы, вызывающие нежелательные явления в компании и их причинно-следственные связи;
• Перечень параметров, улучшение которых может существенно улучшить внутреннюю среду компании (выявление скрытых резервов).

Особые возможности получают руководители компании при проведении повторной диагностики внутренней среды. Сравнение результатов позволяет объективно (и количественно) определить динамику и тенденции изменений внутренней среды и оценить эффективность конкретных управленческих решений. Кроме того, сравнительный анализ позволяет более точно прогнозировать развитие ситуации и определять плановые показатели.

При необходимости результаты исследования отдельных условий могут быть уточнены дополнительным, более углубленным диагностированием по конкретным проблемам и вопросам.

Исходя из этого, менеджеры компании, непосредственно отвечающие за эффективное достижение поставленных целей, должны быть заказчиками исследований, на основе которых и будут приниматься соответствующие решения.

В практике Страховой группы «ТАС» проводится диагностика внутренней среды путем анкетирования штатных сотрудников. Анкета разрабатывалась группой специалистов компании, сходя из актуальных потребностей компании. Она содержит около 150-ти вопросов с различными вариантами ответов.  Особого внимания требует разработка анкеты в части вариантов ответов на поставленные вопросы. Порядок разработки вопросов анкеты следующий: «исследуемый параметр – конкретный вопрос – допустимые варианты ответов, включая нежелание отвечать на этот вопрос, или отсутствие информации (что также является информацией для анализа)». И без участия заказчиков в разработке анкеты качественно выполнить эту работу невозможно.

На заполнение анкеты сотрудник тратит до 30-ти минут, а анкетирование происходит в соответствии с разработанной процедурой, от соблюдения которой во многом зависит результат анкетирования. После обработки материалов с применением соответствующего программного обеспечения, в итоге менеджмент компании получает порядка 150-ти графиков, диаграмм, или отранжированных ответов, каждый из которых в развернутом виде (что зависит от степени детализации анкеты) отвечает на сформированный вопрос.

На основании трехлетнего опыта проведения диагностики внутренней среды в Страховой группе «ТАС» можно утверждать, что при внимательной и тщательной подготовке данного исследования, члены правления компании, сотрудники управления персоналом, координации работы региональных подразделений, финансово-экономического управления и многих других наряду с объективной и всесторонней оценкой текущего состояния дел и тенденций, получают перечень параметров, требующих первоочередного внимания, а также предложения по вариантам улучшения ситуации.

Эта методика также успешно нами применяется по заказам наших партнеров и клиентов, а ее результаты использовались ими как в процессе средне- и долгосрочного планирования, так и в разработке и коррективах системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирования социального пакета, оптимизации бизнес-процессов, подготовки персонала, мероприятиях командообразования и других.