«Cтраховой бизнес в нашей стране становится технологичным и безликим.
Из него постепенно уходят харизматичные личности,» —
уверен Александр Довбищук,
Генеральный директор СК «Народная»

— Как Вы попали в страховую отрасль и кем работали до этого?
— Я родился в Киеве. Закончил университет им. Т. Шевченка, факультет кибернетики. Служил 2 года в Вооруженных Силах, в Заполярье, под Мурманском. Потом работал в течение 9 лет в Академии наук Украины, защитил кандидатскую диссертацию. Когда началась  эпоха перестройки мне, как и многим другим научным работникам, пришлось искать новое место применения собственных сил. Человеку от науки сложно уходить в жестко регулируемое производство. Поэтому, полюбовно расставшись с Академией наук, я начал заниматься  внедрением новых технологий во Всемирной Лаборатории на должности начальника научно-организационного отдела. Потом жизнь ненадолго меня связала с Министерством нефти и газа Туркменистана. Но для самореализации я искал какое-то  фундаментальное дело. Мне предложили возглавить страховую компанию. Создавали мы ее с нуля. И выбрали непростую нишу — авиационные риски. Было нелегко. Однако жизнь подтвердила правоту нашего выбора, когда в конце 1994 г. в Украине прошла волна крахов страховых компаний, которые выдавали банковские гарантии. Так страхование финансовых рисков стало  табу для нашей компании на много лет.
— А почему вы выбрали именно авиационные риски?
— Сфера деятельности той структуры, которая нас создавала (АНТК им. Антонова) — авиаперевозки. И я благодарен судьбе — мы начали с самого сложного в страховании, авиационных рисков. А авиация учит дисциплине и четкости. Пройдя эту школу, мы готовы были обслуживать любые риски.
Когда мы начали размещать серьезные риски на Западе, стало понятно, насколько страховой бизнес в нашей стране находится в зачаточном состоянии, насколько он ограничен, неразвит, мелок и примитивен. Нам пришлось создавать компанию на пустом месте. Ведь в Украине практически не было специалистов по страхованию, кроме работников Госстраха. Я не считаю их профессионалами высокого класса, поскольку в структуре государственного страхования все было планово, регламентировано и далеко от рыночных реалий.
— А что оказалось самым трудным в этот период?
— Самое больное, с чем нам пришлось столкнуться — это мошенничество. Но работать было безумно интересно. Мы ведь начинали в период рыночного романтизма, добывали информацию, осваивали новые технологии. Сейчас все по-иному. Страховой бизнес стал более технологичным. Это влияние западных компаний, которые сейчас активно выходят на наш рынок. Они привыкли выстраивать технологические цепочки, оттачивать бизнес-процессы. В этих компаниях у сотрудников расписан каждый шаг — когда ты должен прийти на работу, где должен сесть и т.д. Их основная задача — максимально загрузить человека работой и отстранить его от финансовых потоков. Изучив опыт постсоветских государств Восточного блока (Венгрия Польша, Чехословакия Болгария), западные страховщики пришли к выводу, что украинским топ-менеджерам нельзя доверять руководство финансами.
Сейчас, на мой взгляд, страховой бизнес в нашей стране становится технологичным и безликим. Из него постепенно уходят харизматичные личности.
— А где Вы сталкивались с опытом западных технологий?
Мы слушаем на конференциях выступления западных страховщиков, следим за их шагами на нашем рынке. Многие из них ищут украинские компании, у которых уже есть определенная ниша и клиентская база.
— А Вы не думали о возможности продажи своего бизнеса?
— Пока нет. Г-н Суслов считает, что через 2-3 года на нашем рынке вообще не останется отечественных страховщиков. Так, увы, действительно может случиться, если Госфинуслуг будет руководствоваться той политикой в отношении отечественного страхования, которой она придерживалась в последние два-три года. Однако несомненно одно — чтобы выжить в сегодняшних условиях жесткой конкуренции, отечественный страховщик должен укрупняться, наращивать капитализацию, вкладывать деньги в информационные технологии.
— А как же люди, специалисты? Они ведь тоже требуют капиталовложений…
— Кадры действительно решают все. Страховые кадры я разделяю на 2 категории: добытчики, которые нарабатывают клиентуру, и обработчики, которые работают с информацией (андеррайтинг, актуарные расчеты, перестрахование). Как правило, коллектив срабатывается годами. В нашей компании он устоявшийся. Текучки кадров практически нет.
— Где Вы находите кадры?
— Как правило, по рекомендации друзей, родственников, хороших знакомых, сотрудников, руководителей других компаний. Часто к нам приходят студенты. Приходят подработать. Кто-то остается, найдя себя в страховом бизнесе, кто-то уходит. Происходит естественный отбор.
— А как Вы обучаете персонал?
— Специалист погружается в атмосферу страхования, как, например, погружается в языковую среду при изучении иностранного языка: берет материал, изучает, получает необходимые инструкции, общение с давно работающими на рынке специалистами. А потом мы посылаем сотрудников  на всевозможные курсы по разным специальностям, где они могут получить углубленные знания.
— Как Вы удерживаете уже сформировавшихся специалистов?
Мы стараемся создать хорошую атмосферу в компании, чтобы человек чувствовал себя здесь как в своей тарелке, ощущал заботу о себе, видел перспективы, получал хороший доход, был обеспеченным.
— Какой карьерный рост Вы предлагаете своим сотрудникам?
— Какой угодно. Структура компании регулируется ее руководством, и если у сотрудника есть желание, то мы готовы предложить ему любую должность. Но, как показывает практика, должно пройти 3-5 лет, чтобы  человек стал специалистом и мог самостоятельно работать. Ведь некоторые сотрудники боятся самостоятельно принимать решения и после 6 лет работы. 
Такой подход себя оправдал. Когда в компании был переломный момент, нам пришлось менять название компании, 90% сотрудников остались в ней работать, несмотря на то, что часть коллектива дрогнула. Ушли люди с большим опытом работы, старшего поколения, испугались возможного закрытия компании.
— С чем это было связано переименование?
— Это связано с конфликтом между учредителями, из-за которого не было возможности увеличить уставной капитал. Однако мы сохранили и клиентов и персонал. Купили еще одну компанию, другую создали, прошли через суды. 
— А как юридически все это происходило?
— Новыми инвесторами была создана новая перестраховочная компания «Народная РЕ» и приобретена еще одна, которая получила название ЗАО «Народная». «Народная страховая компания» уже выведена из реестра финансовых учреждений, ее ликвидация проходит под надзором регулятора. Все это прошло незаметно и безболезненно для наших клиентов. 
— Вы начали работать на перестраховочном рынке. Получается?
— Сложно. Страховое покрытие должно быть фундаментальным, неубиенным, подкрепленным финансово и законодательно.  А для этого нужно привлекать солидные финансовые ресурсы. Разработанная нами концепция не сработала, поскольку акционеры увлеклись банковской деятельностью и бросили туда все свои ресурсы. В этой стране необходимо 50 млн. евро, чтобы зарекомендовать себя как отменный перестраховщик. В Украине нет таких компаний. Они есть в более богатой России. В Украине также крайне несовершенна судебная система. У нас есть печальный опыт — шестилетняя судебная тяжба со страхователем.  Страховщик ведь должен уметь защищать свой капитал от умышленного мошенничества. 
— Какова судьба «Народной РЕ»?
— Компания работает, но не с теми объемами рисков, которые мы планировали.
— А  как обстоят дела у «Народной»?
— Мы давно восстановили все свои по
зиции и сейчас разрабатываем новые направления деятельности.
— Вы собираетесь выходить на рынок страхования жизни?
— Это чрезвычайно интересный рынок и колоссальный финансовый ресурс для государства. Но на него нужно заходить очень грамотно и с долгосрочными инвестициями. Морально и идеологически наша компания к этому выходу готова. Дело лишь за финансовой поддержкой.
— Каких изменений в правилах игры на рынке Вы ожидаете в связи со сменой руководства регулятора?
— Хочется верить в лучшее. Самое главное — прекратить гонку новых правил и перестроек. Я имею в виду отчетность, резервирование, лицензирование. Нельзя менять так быстро правила игры. Страховой рынок консервативен. Люди медленно привыкают к страхованию и к тем условиям, которые им предлагают страховщики. И если государство ежегодно меняет правила игры, страховщики не могут гарантировать клиенту выполнение взятых перед ними обязательств. Это подрывает и без того невысокую репутацию страхового рынка. 
Например, из-за того, что была поднята плата за лицензии, многие компании их не возобновили. В результате получилось, что если раньше лицензии на авиационное страхование имели 90 компаний, работающих на отечественном страховом рынке, то теперь их будет всего лишь 10-15. Сузился внутренний перестраховочный рынок авиастрахования.